如何留住核心人才，避免因薪资微薄导致其携带商业机密跳槽至竞争对手，是企业管理者必须认真思考的课题。
1、 对员工头衔的设定应保持一定弹性
2、 从整体来看，给予员工与其能力与职责不相称的高头衔，并非良策。
3、 即便短期内通过头衔提升了员工满意度，他们日后仍可能因薪酬与职位不符而提出加薪要求。对此，一些企业采取了折中方案：在内部实行统一的职级与薪酬体系，而在对外名片和商务场合中使用更具吸引力的职称。这种方式既能满足员工的心理需求，又不会打乱公司管理结构。
4、 某国际知名科技公司亚太区负责人曾提到：若中国大陆和台湾地区的销售经理希望在名片上印有“大中华区业务拓展总监”的头衔，是可以接受的。只要这有助于他留在公司并完成业绩目标，就没有问题。
5、 奖励制度应注重长期激励
6、 要让本地员工真正认同公司战略并愿意长期留下，并不容易。但将奖励机制与员工的生活目标相结合，能有效提升优秀员工任职超过两年的可能性。
7、 高材生进入职场后，通常的发展路径是毕业、成家、买房。近年来，在购房之后，购车成为第二大人生目标。为顺应这一趋势，某企业推出了专门针对销售精英的激励计划。公司为表现优异的员工提供购车无息贷款，并分五年承担部分月供。但如果员工在此期间离职，则需退还车辆并失去补贴资格。这种做法显著增强了员工的归属感和稳定性。
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8、 在公司服务时间越久，购车优惠越大。这类似于海外企业常见的股权激励机制——只有在公司工作满一定年限后，股权才真正归属个人。
9、 打破隐形天花板
10、 多数西方跨国公司在亚太区的CEO都是总部派驻的外籍人士，战略、市场等关键副总裁岗位，甚至部分中层职位也多由外国人担任。
11、 对于致力于实现本土化运营的企业而言，这种模式难以长久维持。
12、 当中国籍员工意识到晋升通道受阻时，往往会考虑另谋高就。值得注意的是，越来越多的中层管理者正在离开外资企业，转向本土企业。根据咨询机构Frontier Strategy Group于2010年发布的《中国人才敬业度报告》，本土企业在赋予中层管理者责任方面更具优势。数据显示，国内企业的中层管理者（年龄在31至35岁之间）平均直接管理13名下属，而西方跨国公司中同层级的管理者仅管理9人。这种差距体现出本土企业更倾向于给予中层更多发挥空间的趋势。
